Если у вас производственная компания с выручкой 100–700 млн в год, 1–5 менеджеров по продажам и директор, который до сих пор лично «дотягивает» ключевые сделки до оплаты — это как раз про этот проект.
Мы не делаем «ещё один тренинг» и не продаём вам CRM. За 90 дней мы выстраиваем систему:
- воронка продаж прописана по этапам и конверсиям, а не живёт в головах;
- каждый день видно, откуда приходят заявки и где деньги теряются по пути;
- директор управляет отделом по цифрам и регламентам, а не по ощущениям и перепискам в мессенджерах.
Для какого бизнеса эта реорганизация
- Производственная компания в России, выручка 100–700 млн рублей в год.
- Есть 1–5 менеджеров по продажам, но нет полноценного РОПа.
- Воронка живёт в головах и мессенджерах, CRM формальная или отсутствует.
- Директор видит только оплаты и общую выручку, а не путь сделки от заявки до счёта.
- Есть ощущение «то пусто, то густо», и непонятно, где именно теряются деньги.
компании, с которыми я работал и увеличивал продажи
Как меняется отдел продаж за 90 дней
Шаг 0. Аудит «Цифры ваших продаж»
- собираем выгрузки по клиентам и сделкам за 6–12 месяцев;
- проводим 1–2 интервью с директором и ответственным за продажи;
- восстанавливаем, как на самом деле устроена ваша воронка и где теряются деньги.
- отчёт «Аудит текущей системы продаж» (2–4 страницы);
- краткие рекомендации «С чего начать реорганизацию».
Формат работы
Как мы начинаем и что происходит за 90 дней
Шаг 0. Аудит «Цифры ваших продаж»
- собираем выгрузки по клиентам и сделкам за 6–12 месяцев;
- проводим 1–2 интервью с директором и ответственным за продажи;
- восстанавливаем, как на самом деле устроена ваша воронка и где теряются деньги.
- отчёт «Аудит текущей системы продаж» (2–4 страницы);
- краткие рекомендации «С чего начать реорганизацию».
Что останется в компании после проекта
- Живая воронка продаж с конверсиями и понятными этапами.
- Смена/день продаж в одном отчёте: входящие, КП, счета, оплаты, отказы.
- Диагностический опросник, заточенный под ваш продукт и клиентов.
- Шаблоны ТЭО и коммерческих предложений с акцентом на экономику для клиента.
- Регламенты: диагностика, встречи, deal-review, ведение CRM, отчётность РОПа.
- Новый формат роли директора: от «ручного РОПа» к владельцу системы продаж.
Почему метод работает именно в производственном бизнесе
- Учитываем длинный цикл сделки: техзадания, расчёты, согласования, испытания, запуск в производство.
- Строим воронку под ваши типы сделок: проектные, серийные, сервисные, а не по «классическим розничным стадиям».
- Считаем ТЭО и эффект для клиента: показываем экономику и выгоду внедрения, а не просто «учим продавать дороже».
- Опираемся на реальные кейсы производственных компаний: решения проверены в цехах, а не на абстрактных моделях из учебников.
КЕЙСЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ
Какие вопросы обычно задают перед началом работы
– проектируем воронку под ваш реальный цикл сделки;
– вводим ежедневные/сменные цифры и отчётность;
– меняем формат работы директора, РОПа и менеджеров;
– закрепляем всё регламентами и шаблонами.
Итог — не «прошли обучение» и не «поставили CRM», а отдел, которым можно управлять по цифрам.
– месяц — спроектировать архитектуру (воронка, роли, ТЭО, КП);
– месяц — обкатать на живых сделках (deal-review, стандарты встреч, работа с отказами);
– месяц — собрать цифры, увидеть конверсии, оформить регламенты и отчётность.
Меньше 90 дней — вы получаете красивую презентацию, но не успеваете закрепить новые привычки команды.
Варианта два:
– выстраиваем систему так, чтобы директор мог управлять продажами по цифрам без формального РОПа;
– готовим одного из менеджеров «вырастать» в роль руководителя через регламенты и отчётность.
Наличие РОПа — плюс, но не обязательное условие для запуска проекта.
Мы:
– смотрим, что у вас уже есть (Bitrix, amoCRM, 1С, Excel);
– решаем, что выгоднее: донастроить текущий инструмент или сделать лёгкий вариант на табличках;
– проектируем воронку и поля так, чтобы ими реально пользовались.
Если CRM уже стоит, чаще всего мы её очищаем от мусора и настраиваем под новую воронку, а не тащим вас в новый софт.
– не спускаем сверху готовый регламент, а привлекаем ключевых людей к разработке стандартов;
– показываем менеджерам личную выгоду: понятные нормы, меньше хаоса и авралов;
– фиксируем новые правила через простые форматы: чек-листы, шаблоны писем, отчёты.
Задача проекта — не «сломать отдел», а перевести его в другой режим работы, где всем понятны правила игры.
Нужен минимум:
– участие в стартовой настройке целей и ролей;
– присутствие на ключевых сессиях (архитектура, итоги проекта);
– еженедельный просмотр цифр и отчётов РОПа/старшего.
В среднем это 1–2 часа в неделю. При этом вы постепенно выходите из роли «ручного РОПа» и становитесь владельцем системы продаж.
С моей стороны:
– понятный план на 90 дней по этапам и сессиям;
– полный комплект артефактов: воронка, шаблоны ТЭО и КП, регламенты, отчётность;
– сопровождение и докрутка по ходу проекта.
С вашей стороны:
– участие директора и ключевых людей;
– выполнение договорённостей между встречами.
Если ваша часть выполняется, отдел не может остаться прежним: меняется хотя бы прозрачность цифр и управляемость.
– 1–2 недели работы;
– отчёт по текущей системе продаж;
– приоритеты: где вы теряете больше всего денег и с чего выгоднее начать.
После аудита вы решаете: ограничиться точечными улучшениями или зайти в полноценную реорганизацию отдела.
Как устроена оплата работы
- 1–2 недели работы по данным и интервью.
- Разбор выгрузок по клиентам и сделкам за 6–12 месяцев.
- 1–2 онлайн-встречи с директором и ответственным за продажи.
- Описание фактической воронки и ключевых потерь по пути сделки.
- Архитектура системы продаж: цели, роли, воронка, ТЭО, КП.
- Еженедельные сессии, deal-review и обкатка стандартов на живых сделках.
- Создание регламентов, шаблонов, отчётности РОПа и директора.
- Итоговая сессия с планом развития отдела на 3–6 месяцев вперёд.
Игорь Афанасьев, Заводской советник
Я всю жизнь отвечаю за деньги в бизнесе — как бы ни называлась моя должность в конкретный момент. В одних компаниях это называли «коммерческий директор», в других — «исполнительный», где-то просто «Игорь, сделай так, чтобы касса не пустовала». По факту я всегда занимался одним: как из имеющихся ресурсов вытащить больше выручки и прибыли без магии и героических подвигов.
Я строил и развивал отделы продаж и в своих компаниях, и в бизнесах клиентов. Видел разные стадии: от одного менеджера и Excel до системных B2B-отделов с воронкой, регламентами и понятной управленческой отчётностью. И везде убеждался в одном: развитие бизнеса начинается с развития продаж. Когда есть деньги, масштабирование, внедрение изменений и любые «трансформации» идут в разы легче и быстрее.
Мой фокус сегодня — производственные компании с выручкой от 100 до 700 млн рублей в год. Я сам из производства: начинал как инженер-физик, руководил реальными заводами и цехами, а не только презентациями. За один из кейсов повышения эффективности получил премию «Производственный трекер года» и с тех пор упаковал опыт в методики, чек-листы, шаблоны и книги, чтобы владельцы заводов не изобретали велосипед с нуля.
Я помогаю:
- найти, где в системе продаж утекают деньги, и перевести хаос в управляемую воронку;
- выстроить отдел так, чтобы директор управлял по цифрам, а не по ощущениям и перепискам;
- создать рабочие регламенты, стандарты и отчётность, выдерживающие реальную цеховую нагрузку;
- говорить с собственником на языке денег и рисков, а с отделом — на языке задач и действий.
Реорганизация отдела продаж в производственной компании на практике
В большинстве производственных компаний отдел продаж складывается стихийно. Сначала появляется один менеджер, потом второй, затем подключают кого-то «по тендерам» и «по ключевым клиентам». Воронка живёт в головах и мессенджерах, цифры разрознены, а директор видит только итоговую выручку и понимает, что денег могло бы быть больше. В этот момент и возникает запрос на реорганизацию отдела продаж, а не на очередной тренинг или новую CRM-систему.
Реорганизация отдела продаж в производственном бизнесе начинается с диагностики. Сначала мы разбираем реальные данные: заявки, счета, отгрузки, возвраты, просрочки оплат. На этом этапе становится видно, где отдел продаж теряет деньги: в неотработанных входящих, в медленных расчётах, в слабой работе с повторными заказами или в отсутствии понятной ответственности за этапы воронки. Уже на этом шаге собственник получает картину, которую невозможно увидеть «на глаз».
Дальше выстраивается новая система продаж. Мы описываем воронку под ваш цикл сделки, задаём критерии перехода между этапами, вводим сменный или дневной отчёт по продажам, договариваемся о роли директора, РОПа и менеджеров. Важно, что реорганизация отдела продаж опирается на текущие ресурсы компании: существующую CRM, команду и продуктовую линейку. Никаких революций ради красивых схем, только изменения, которые можно поддерживать каждый день.
Для производственной компании эффект реорганизации измеряется не только ростом выручки, но и управляемостью. Собственник перестаёт быть «ручным РОПом», принимает решения по цифрам, а отдел продаж работает по понятным правилам: кто за что отвечает, какие показатели считаются нормой, какие сделки приоритетны и как с ними работать. В результате масштабирование бизнеса – запуск новых продуктов, выход в другие регионы, увеличение производственных мощностей – происходит на уже настроенной системе продаж, а не на хаосе.
Готовы перестать тушить пожары в отделе продаж?
Инструменты Заводского Советника для отдела продаж
Из большого проекта мы выделили 10 самостоятельных модулей. Каждый можно внедрять отдельно: от наведения порядка в цифрах до настройки мотивации и работы с висящими счетами.
Блок 1. Базовая картина продаж
Цифры ваших продаж
Сводим разрозненные данные в один дашборд: выручка, маржа, повторы. Вместо ощущений появляется реальная картина.
Воронка продаж
Фиксируем этапы сделки и конверсии. Становится понятно, на каком шаге умирают заявки и где лежат быстрые резервы.
Маршрут сделки «от лида до денег»
Описываем единый путь сделки и ответственность на каждом шаге. Заявки перестают теряться, сроки становятся прогнозируемыми.
Блок 2. Кому и что продаём
Сегментация и продуктово-рыночная матрица
Разделяем клиентов и продукты по значимости и марже. Видно, на каких сегментах и услугах компании выгоднее всего фокусироваться.
Карта рынка и конкурентов
Сравниваем вашу компанию с ключевыми игроками по цене, сервису и ассортименту. Формируем понятную позицию и точки усиления.
Книга продаж
Единый «язык компании»: как объясняем ценность, какие продукты продвигаем, как отвечаем на типовые возражения клиента.
Блок 3. Ежедневный ритм и контроль
Пульс продаж
Сменные и дневные отчёты менеджеров. Каждый день видно, сколько было касаний, КП, счетов и дожимов, а не только факты оплат.
Еженедельная планёрка по продажам
Чёткая структура встречи: какие цифры смотрим, какие решения принимаем, как фиксируем ответственность. Без болтовни и хаоса.
Работа с висящими счетами и КП
Собираем реестр висящих денег и сценарии дожима. Часть «забытых» клиентов превращается в быстрые оплаты в ближайшие недели.
Блок 4. Деньги и поведение
KPI и мотивация отдела продаж
Простая система KPI и бонусов, привязанная к марже, активности и повторам. Менеджеры понимают, за что им платят, и ведут себя соответственно.